Referat przygotowany na I Warsztaty Naukowe „Public Relations instytucji publicznych”
Akademia Obrony Narodowej, Warszawa, 28 marca 2012 r.


AON

Jarosław RYBAK

Jako praktyk z kilkunastoletnim doświadczeniem związanym z pracą w środowisku wojskowych PR-owców, zdiagnozowałem najistotniejsze obszary problemów utrudniających prowadzenie profesjonalnej działalności związanej z Public Relations. Są to: * Decydenci polityczni oraz wojskowi. * Nieprzejrzyste, dublujące się, niedostosowane do zmieniających się warunków struktury. * Zbyt obciążone innymi obowiązkami, niedostatecznie przygotowane do pracy osoby realizujące działania PR. * Przewidywalność podejmowanych działań, czyli brak umiejętności kreowania wydarzeń medialnych. Receptą na rozwiązanie choćby części popełnianych błędów powinno być uporządkowanie struktur w resorcie obrony oraz szersze otwarcie się zewnętrznych specjalistów z dziedziny PR.

1. OKIEM PRAKTYKA

Od połowy lat .90, czyli od czasu gdy dostałem etat w pierwszej redakcji, na problematykę Public Relations patrzę przede wszystkim oczami praktyka. Przez kilkanaście lat testowałem na sobie profesjonalizm kadr odpowiadających za PR w Ministerstwie Obrony Narodowej, standardy pracy oraz jakość wytwarzanych produktów.
Jako rzecznik prasowy Ministerstwa Obrony Narodowej, a następnie dyrektor Departamentu Komunikacji Społecznej Biura Bezpieczeństwa Narodowego mogłem mieć – przynajmniej częściowy – wpływ na te sprawy.
Obecnie – będąc właścicielem firmy doradztwa wizerunkowego CREATIO.PR oraz autorem książek o współczesnych jednostkach Wojska Polskiego – jednocześnie wspieram klientów z szeroko rozumianego sektora obronności w działaniach Public Relations, a jako autor publikacji o wojsku korzystam z usług struktur odpowiedzialnych za promowanie oraz informowanie o Siłach Zbrojnych RP.
Posiadając taki – dosyć unikatowy – zasób wiedzy i doświadczeń, omówię wybrane przykłady dotyczące wojska, z którymi zetknąłem się w trakcie pracy zawodowej. Dlatego proszę o wyrozumiałość związaną z pewną – wymuszoną ograniczonym miejscem – wybiórczością tematu, uproszczenia i przeskoki ze skali „makro” do skali „mikro”. Skupię się głównie na relacjach związanych ze współpracą z mediami.
Często próbujemy porównywać standardy (o ile w ogóle można mówić o jakichś ogólnych, faktycznych standardach) obowiązujące w naszym Siłach Zbrojnych RP z rozwiązaniami stosowanymi przez np. sojuszników z państw NATO.
Większość polskich dziennikarzy zdziwiłyby wymagania – oraz konsekwencje ich złamania – jakie przed mediami chcącymi poważnie współpracować z wojskiem stawiają np. Amerykanie. Z drugiej strony profesjonalizm w dbałości o PR wielu tamtejszych wysokich rangą dowódców naprawdę budzi szacunek.
Wiosną 2011 r., pisząc książkę „LUBLINIEC.PL Cicho i skutecznie. Tajemnice najstarszej jednostki specjalnej WP”, zbierałem opinie o działaniach polskich żołnierzy w Afganistanie. Pocztą elektroniczną wysłałem pytania do kilku amerykańskich i brytyjskich formacji wojskowych. Jednym z adresatów był gen. David Petraeus, dowódca ISAF. Na korespondencję wysłaną na bezpośredni adres generała, ten odpisał dosłownie w ciągu kilku godzin. W ciągu tygodnia jego sekretariat dowódcy ISAF przygotował kompletną odpowiedź na pytania dotyczące opinii o działaniach w Iraku i Afganistanie żołnierzy Jednostki Wojskowej Komandosów.
Warto zwrócić uwagę, że ta aktywność dotyczyła niszowej publikacji, jaką jest książka o niewielkim pododdziale uczestniczącym w operacji ISAF.
Czy więc należy się dziwić, że prezydent Barrack Obama – obawiając się popularności gen. Petraeusa`a – mianował go szefem CIA, żeby wyeliminować ewentualnego konkurenta w wyborach prezydenckich?
U nas chyba długo jeszcze będziemy musieli poczekać na „polskiego Petraeus`a”. „LUBLINIEC.PL” jest już dawno w księgarniach, a ja nadal czekam na odpowiedzi na e-maile wysłane do kilku polskich generałów.

2. GŁÓWNE PROBLEMY WOJSKOWEGO PR

Problemy związane z szeroko rozumianym PR-em w wojsku są identyczne, jak w innych instytucjach administracji rządowej, samorządowej czy organizacjach NGO.
Najistotniejsze – zdiagnozowane przeze mnie – tkwią w kilku obszarach. To:
* Decydenci;
* Struktury;
* Osoby realizujące działania PR;
* Przewidywalność podejmowanych działań.

2.1. Decydenci

Dzielimy ich na decydentów politycznych (m.in. premier, minister, gabinet polityczny ministra) oraz wojskowych (dowódców różnego szczebla).
Problemy: brak lub często zmieniająca się wizja działania, przedkładanie dbałości o własny wizerunek nad wizerunek instytucji, brak wiedzy merytorycznej związanej z kreowaniem wizerunku, lekceważenie spraw PR, „przykrywanie PR-em” innych problemów, prymat polityki nad merytoryką.
Poważny problem pojawia się w sytuacjach, gdy niekompetentni decydenci przejmuję inicjatywę.
Przywołam przykład znany wśród wojskowych PR-owców. We wrześniu 2009 r., pracownik gabinetu politycznego ministra obrony próbował wymóc – najpierw na rzeczniku prasowym Dowództwa Operacyjnego, a następnie na Dowódcy Operacyjnym SZ RP – nieprofesjonalne zachowanie związane z mediami. W efekcie Dowódca Operacyjny zapowiedział podanie się do dymisji. Doszło do trwającej kilka dni, aktywnie relacjonowanej przez media, sytuacji kryzysowej. Została ona zażegnana, gdy minister obrony publicznie przeprosił generała.
Problem by nie zaistniał, gdyby pracownik gabinetu politycznego zastosował się do obowiązującej, wprowadzonej w życie w 2007 r. instrukcji dotyczącej informowania opinii publicznej w sytuacjach szczególnych.
W strukturach zarządzanych przez polityków istotnym utrudnieniem pracy PR-owców bywa też prymat polityki nad merytoryką oraz „przykrywanie PR-em” innych sytuacji kryzysowych.
Pisząc „LUBLINIEC.PL” planowałem zakończyć akcję książki rok przed publikacją. Stosując się do obowiązujących standardów, nie chciałem ujawniać stosunkowo nowych działań sił specjalnych w Afganistanie. Ale w tym czasie rozpoczęła się medialna dyskusja na temat m.in. wyposażenia oraz kondycji PKW. Dlatego w ministerstwie zapadła decyzja, żeby opinię publiczną informować o jak największej liczbie sukcesów naszych żołnierzy. Oficjalne komunikaty (niekiedy ilustrowane fotografiami) pojawiały się już w kilkadziesiąt godzin po przeprowadzeniu operacji komandosów.
Gdybym więc jako autor chciał przestrzegać ogólnych standardów dotyczących nie informowania o bieżących działaniach sił specjalnych, to resort obrony mi to skutecznie utrudnił.

2.2. Struktury.

Problemy: nieprzejrzyste, dublujące się, niedostosowane do zmieniających się warunków, nieelastyczne w bieżącym działaniu, nie posiadające drożnych kanałów komunikacji wewnętrznej, pracujące „na siebie”, a nie na organizację.
Obecnie w strukturach MON funkcjonują dublujące się i często konkurujące ze sobą komórki: Departament Prasowo-Informacyjny, Departament Wychowania i Promocji Obronności, Wojskowe Centrum Edukacji Obywatelskiej, Wojskowy Instytut Wydawniczy. Do tego dodać należy – posiadające własne ambicje – komórki prasowe m.in. w Rodzajach Sił Zbrojnych.
Teoretycznie zakresy kompetencji poszczególnych komórek organizacyjnych są opisane w stosownych dokumentach. W praktyce jednak ten podział nie jest ani jasny, ani nie odpowiada aktualnym potrzebom.
Trwające obecnie prace nad zmianami w strukturze kierowania Sił Zbrojnych oraz w strukturze ministerstwa są okazją do uporządkowania sytuacji. Tak aby był jeden lider odpowiadający za informacje oraz promocję w SZ RP.
Na razie – de facto – wymienione komórki pracują często „na siebie”, a nie na resort. Symbolicznym – i moim ulubionym przykładem podawanym w czasie szkoleń – są publikacje oraz gadżety wydawane przez MON. Dlaczego są na nich jednocześnie symbole MON oraz poszczególnych departamentów lub instytucji, niekiedy po kilka na okładce? Powinno być jedno logo – ministerstwa.
Czy ktoś z PR-owców wyobraża sobie, że komórka prasowa koncernu Coca-Cola czy McDonalds wydaje np. teczki na materiały z logiem „Departament Prasowy McDonalds”? Osoba, która chciałaby wprowadzić takie rewolucyjne rozwiązanie w prywatnej korporacji raczej nie zyskałaby uznania. A w MON to standard!
Osobiście znam i cenię wielu ludzi pracujących w komórkach, o których mówię. Wielu z nich naprawdę przykłada się do pracy i ma ciekawe pomysły. Problem w tym, że wóz o nazwie „wojsko” każdy ciągnie w swoją stronę. Jeśli więc należy mieć do kogoś zastrzeżenia, to do decydentów, którzy tolerują ten stan rzeczy.
Obecna struktura służb wychowawczo-prasowych powoduje, że w jednostce wojskowej oficer odpowiedzialny za kreowanie jej wizerunku podlega jednocześnie pod Departament Wychowania i Promocji Obronności oraz Departament Prasowo-Informacyjny. Jednocześnie otrzymuje do wykonania mnóstwo zadań zlecanych przez dowódcę jednostki. Tymczasem nie da się być dobrym sługą dwóch, a nawet trzech panów. Jeśli wymagamy od oficerów prasowych skuteczności, to decydenci muszą wybrać: czy ma on wychowywać swoich kolegów żołnierzy (przypomnijmy – od kilku lat wyłącznie zawodowych), czy zająć się kreowaniem wizerunku swojej firmy.
Brak jednego zarządzającego strukturą powoduje utrudnienia – niekiedy poważne – w komunikacji pomiędzy poszczególnymi komórkami wewnętrznymi resortu.
Znowu odwołam się do pracy nad ostatnią książką. W pewnym momencie komórki prasowe PKW i Dowództwa Operacyjnego – jak mniemam na wniosek Dowództwa Wojsk Specjalnych – w komunikatach prasowych przestały podawać numery TF-ów, czyli zespołów sił specjalnych, operujących w Afganistanie. Odnawiano upubliczniania tych numerów, ale można je było bez problemu znaleźć w komunikatach prasowych przygotowywanych i publikowanych na stronie internetowej Służby Kontrwywiadu Wojskowego.
„Zaburzenia komunikacyjne” powodują, że np. pracujący w Afganistanie wojskowi fotoreporterzy z Combat Camery DO SZ nie mogą wykonywać zdjęć i filmów w sytuacjach, w których bez problemu takie materiały mogą realizować ekipy z mediów cywilnych.
Z pracy w „Polsce Zbrojnej” pamiętam, że dziennikarzom resortowego tygodnika odmawiano – ze względu na ochronę informacji – dostępu do newsów, które odmawiający przekazywali do cywilnych pism specjalistycznych.
Dopóki decydent – w tym wypadku minister obrony – nie uporządkuje struktur, dotąd w wojskowym PR-rze będzie bałagan.
Niekiedy jednak wystarczy zmiana organizacji pracy wewnątrz danej komórki. Sztywne struktury uniemożliwiają bowiem pełne wykorzystanie potencjału tkwiącego w personelu. Przykład najbardziej rzucający się w oczy to „fotografowie wojskowi”. W każdej jednostce znajdziemy przynajmniej jednego człowieka, który pasjonuje się robieniem zdjęć. Ale w czasie wizyt VIP-ów czy ważnych przedsięwzięć fotografują osoby, które ten obowiązek mają wpisany w etat. Zamiast zdjęć dobrze skomponowanych, o odpowiednich parametrach technicznych, na stronach internetowych często oglądamy fotografie z podstawowymi błędami w kadrowaniu. Żeby to zmienić wystarczy tak ułożyć pracę poszczególnych ludzi, żeby ten umiejący robić zdjęcia wykonywał je w czasie pokazu dla VIP-a. Dzięki temu będziemy oglądali serwisy fotograficzne takie jak dostarczane z Marynarki Wojennej czy 11. Dywizji Kawalerii Pancernej.
Powyższe uwagi dotyczą także urzędu ministra. Sporo zdjęć z wydarzeń w urzędzie wygląda tak, jakby zostały wykonane przed dwoma dekadami, a w czasie uroczystości oszczędzano światło. Zdjęcia ministra obrony ilustrujące komunikaty dobierane są przypadkowo, niekiedy amatorsko wycinane (kadrowane) z większych.
Gdy byłem rzecznikiem wieloletni fotoreporter „Polski Zbrojnej” został jednocześnie fotografem szefa resortu. Pozwoliło to na posiadanie materiału fotograficznego profesjonalnej jakości. Niestety, po zmianie władzy tego dziennikarza potraktowano tak, jakby przyszedł do MON z nadania politycznego. To był początek jego kłopotów zawodowych, który doprowadził do tego, że pracuje on teraz poza wojskiem.

2.3. Osoby realizujące działania PR

Na potrzeby tego materiału upraszczająco nazwijmy je „rzecznikami prasowymi”:
Problemy: zbytnie obciążenie innymi obowiązkami, brak dostępu do informacji, blokowanie przez przełożonych (patrz p. 1), niedostatecznie przygotowane do pracy.
W strukturach resortu obrony pracuje grupa osób profesjonalnie – teoretycznie i praktycznie – przygotowanych do działań z zakresu Public Relations. Np. pracy z mediami regionalnymi można się uczyć choćby w dowództwie Marynarki Wojennej czy 11. Dywizji Kawalerii Pancernej. Ale tamtejsi PR-owcy po pierwsze lubią swoją pracę, po drugie – mieli szczęście do dobrych dowódców. Bowiem najlepszy fachowiec nic nie zrobi, jeśli dowódca nie rozumie konieczności komunikowania się z otoczeniem.
Na drugim biegunie funkcjonują – niekiedy w komórkach budzących żywe zainteresowanie mediów – „prasowcy” nieprzygotowani do pracy.
Niestety, etaty w sekcjach prasowych często obsadzane wyłącznie na podstawie kwalifikacji formalnej, a nie merytorycznej. Dlatego spora grupa osób odpowiedzialnych za kontakty z mediami nie zna podstaw PR-u. Nie potrafi przygotować przejrzystego i atrakcyjnego komunikatu prasowego. Nie wie jak dotrzeć do dziennikarzy, nie prowadzi baz kontaktów, nie potrafi podtrzymywać relacji z dziennikarzami. To absolutny fundament, ale tego brakuje!
Ukończenie kursu dla rzeczników, a nawet studiów z dziennikarstwa czy Public Relations to często za mało. Odwrotnie. Uczelnie wypuszczają co roku tysiące ludzi nieprzygotowanych do zawodu. Z własnego doświadczenia wiem, że kiedy rzecznik zaczynał rozmowę od zdania: „Wiem o co chodzi, bo też jestem po dziennikarstwie” – to był to początek trudnej współpracy.
Przytoczę dwa fragmenty komunikatów ze stron internetowych resortu obrony. Oba opublikowano w lutym 2012 r.
Podkreślam, że nie krytykuję autorów, bowiem pamiętam własne błędy. Ale właśnie dzięki temu wiem, jak wyeliminować słabe punkty. W redakcjach dziennikarz pisze, redaktor przygotowuje tekst do publikacji, a niekiedy i tak dochodzi do wpadek. W wojsku należy wzorować się na tym rozwiązaniu, czyli wprowadzić zasadę jak z dowcipu o milicjantach: jeden pisze, drugi to czyta, potem następuje publikacja.
Generalnie jednak, jeśli „prasowiec” powtarza błędy to znaczy, że albo nie został dobrze przygotowany do swej roli, albo coś szwankuje w danej komórce, albo komórki kadrowe popełniły błąd przy obsadzie stanowiska. Więc spora część winy zawsze spada na decydentów.

Przykład pierwszy
„Dzień Polski w Ghazni
Do Ghazni z wizytą przybyli przedstawiciele władz samorządowych z Giżycka i Orzysza czyli z miejscowości w których stacjonuje 15 Brygada Zmechanizowana, główny komponent wojskowy X zmiany Polskiego Kontyngentu Wojskowego.
Aby zrozumieć różnicę, nie tylko kulturową, ambasador tytularny Andrzej Papierz swoje wystąpienie przedstawił w języku perskim. Afganistan i Polskę dzieli ponad 4 tysiące kilometrów. Jednak odległość to nie wszystko, kraje te różni jeszcze m.in. liczba mieszkańców, religia, kultura. – Mamy jednak bardzo dużo wspólnego, przede wszystkim łączą dzieje historyczne – mówił podczas prelekcji płk prof. dr hab. Dariusz Kozerawski z Akademii Obrony Narodowej. – Ale nie tylko, pierwsze osoby, które zdobyły najwyższy szczyt Afganistanu Noszak w zimę, to Polacy. Przedstawiony referat potwierdził fakt, iż Islamska Republika Afganistanu ma wiele wspólnego z Polską. O podobieństwach Polski i Afganistanu mogli dowiedzieć się wszyscy uczestnicy „Dnia Polskiego”. (…)”
Chaotyczne skoki myśli, dosyć infantylne przykłady różnic i podobieństw, ewidentnie wskazują na to, że materiał powstawał w dużym pośpiechu. W efekcie tekst bardziej przypomina nie najlepsze wypracowanie gimnazjalisty, niż oficjalny komunikat PKW.

Przykład drugi:
„Nawigacja satelitarna w KTO Rosomak
Dowódcy załóg i kierowcy kołowych transporterów opancerzonych (KTO) Rosomak z 17 Wielkopolskiej Brygady Zmechanizowanej (17 WBZ) zakończyli szkolenie z zakresu wykorzystania systemu nawigacji satelitarnej HGPST.
„Podstawowa funkcja tego urządzenia to wyznaczanie aktualnej pozycji pojazdu. Dodatkowo wyposażone jest ono w moduł kryptograficzny SAASM, pozwalający na pracę w warunkach bojowych, czyli na działanie pomimo zakłóceń. Co ważne, jest ono kompatybilne z innymi urządzeniami znajdującymi się na wyposażeniu KTO Rosomak, na przykład może współdziałać z radiostacją pokładową” – wyjaśnił Robert Kluczyński, prowadzący szkolenie.
Szkolenie zostało zorganizowane i przeprowadzone przez przedstawicieli właściwych komórek Sztabu Generalnego Wojska Polskiego i Dowództwa Wojsk Lądowych. (…)”
Komunikat nie miał szans na wykorzystanie w mediach. Dziennikarz nie jest w stanie w prosty i jasny sposób przekazać odbiorcy o co w szkoleniu chodziło? Czy żołnierze dostali nowy sprzęt? Czy polepszy to jakość służby załóg „Rosomaków”? Nie wiadomo w końcu, co oznaczają skróty HGPST i SAASM?
Nic nie wnoszą, ale często pojawiają się w komunikatach stwierdzenia „szkolenie zostało zorganizowane i przeprowadzone przez przedstawicieli właściwych komórek”. To chyba oczywiste, że szkolą właściwe komórki. Dla mediów newsem byłoby dopiero to, gdyby niewłaściwe komórki zajęły się szkoleniem.
Oprócz komunikatów, które – ze względu na swoją konstrukcję – nie są w stanie zainteresować mediów, standardowym problemem jest brak spójnego przekazu w informacji oraz ilustracji.
Przykłady ze stron internetowych resortu: Komunikat o akcji humanitarnej w Afganistanie ilustruje transporter „Rosomak”, a nie żołnierz rozdający dary. Pojmanie „groźnego taliba” ilustrują snajperzy leżący w górach, a nie żołnierze prowadzący zatrzymanego. Publikując komunikat o nocnej operacji nie można do niego dodawać zdjęć wykonanych za dnia. No chyba, że pokazują one np. broń znalezioną w czasie tej operacji.
Jak mantrę „prasowcy” powtarzają, że „jeden obraz wart jest tysiąc słów”. Ale tej zasady nie stosują w praktyce.
Media nie podejmują tematów przygotowywanych przez wojskowych PR-owców, bo nie otrzymują profesjonalnie przygotowanego materiału: tekstu i ilustracji. Tymczasem praktycznie każda redakcja, do każdego wydania gazety czy programu informacyjnego musi zdobyć materiał z kategorii „pomagamy komuś”, „oburzamy się na coś” czy „jesteśmy dumni z czegoś”. Kategoria „duma” to właśnie wojskowe sukcesy i nowy sprzęt.
Nie zawsze naszym newsem zainteresują się „Fakty” czy „Wiadomości”, ale gazety, stacje czy portale regionalne jak gąbka wchłoną ciekawe informacje z ich terenu. Wiem o tym, gdyż przez pięć lat pracowałem w gazecie regionalnej.

2.4. Przewidywalność podejmowanych działań

News to nie jest rakieta „wystrzel – zapomnij”, w tym wypadku „opublikuj komunikat na stronie internetowej lub wyślij do PAP i masz problem z głowy”. Newsem trzeba sterować.
Niestety bardzo często MON marnuje okazje, żeby opinię publiczną zainteresować Wojskiem Polskim.
Dzieje się tak m.in. z powodu rutyny, przewidywalności i kampanijności w działaniu. Czyli z powodu braku umiejętności kreowania wydarzeń medialnych.
Omówię dwa „zmarnowane” wydarzenia, wokół których można było zbudować ciekawą narrację.
Pierwszy przykład:
Wizyta Prezydenta RP w Wojskach Specjalnych 20 stycznia 2012 r. Ani Biuro Prasowe Kancelarii Prezydenta, ani BBN, ani MON nie miały pomysłu jak tę wizytę „sprzedać” mediom.
A zaledwie kilka dni wcześniej MON upubliczniło informację o spektakularnym sukcesie polskich komandosów w Afganistanie. Uwolnili oni zakładników z zajętego przez terrorystów-samobójców budynku rządowego w stolicy prowincji Paktika. To zdarzenie bez precedensu w dziesięcioletniej historii PKW, a nawet w całej misji ISAF.
Jak modelować tego newsa? Należało wstrzymać oficjalny komunikat i ogłosić go w dniu wizyty. Jeśli już informacja została ogłoszona, to Prezydent RP powinien powiedzieć o tym spektakularnym sukcesie. Nawet krótka wypowiedź Zwierzchnika Sił Zbrojnych wystarczyłaby mediom, aby wokół wizyty zbudować atrakcyjnego newsa.
Tymczasem Biuro Prasowe KPRP wydało sztampowy komunikat: Prezydent zobaczył pokaz sprawności i wręczył odznaczenia .
Drugi przykład:
20 grudnia 2011 r. na stronie internetowej Dowództwa Operacyjnego poinformowano o tym, że we wspólnej polsko-afgańskiej operacji odzyskano cenny artefakt – głowę Buddy, pochodzącą z II – III wieku naszej ery, wartą kilkaset tysięcy dolarów .
Komunikat DO przeszedł praktycznie bez echa. Nawet na stronie internetowej MON nie udało mi się odnaleźć tego newsa. Tymczasem dla Afgańczyków to było ważne wydarzenie. Po latach rządów talibów podobne zabytki można liczyć na palcach. Artefakt odbierał minister kultury Afganistanu w towarzystwie polskiego ambasadora.
Był to duży sukces niemilitarny. Nawet zagorzali pacyfiści muszą przyznać, że gdyby nie polscy żołnierze bezcenny zabytek zniknąłby z Afganistanu!
Gdybym był rzecznikiem prasowym MON, poleciłbym przygotowanie konferencji prasowej ministra obrony, połączonej z telemostem do Afganistanu. W ten sposób opinia publiczna poznałaby informacje o spektakularnym, pozbawionym kontrowersji sukcesie.
Pod koniec lutego 2012 r. temat „głowy Buddy” został rewitalizowany przez komórkę prasową DWS i odbił się w mediach szerszym echem, niż gdy był newsem .
Trudno jednoznacznie orzec, czy „marnowanie tematów” bierze się z rutyny, czy z zapracowania? Aby w przyszłości unikać takich sytuacji – podobnie jak w każdej redakcji czy firmie Public Relations – tak w komórkach resortu obrony powinny powstać „zespoły kreowania newsów”. Byłoby to miejsce, w którym zapadałyby decyzje, jak „sprzedać” ciekawe wydarzenia. W takich miejscach powinny znaleźć się osoby spoza resortu. Do tego jeszcze wrócę.
Rutyna jest wrogiem profesjonalistów. W marcu 2011 r. ktoś nie sprawdził, jak będzie wyglądał pokaz żołnierskiej sprawności w czasie wizyty ministra obrony w Poznaniu. Potem „Szkło kontaktowe” pokazało zabawny film z pokazu użycia gaśnicy, która była głównym elementem prezentacji . Komentarze publicystów prowadzących program w kpiący sposób poddawały w wątpliwość jakość wyszkolenia żołnierzy Narodowych Sił Rezerwowych, których odwiedzał minister.
To wydarzenie jest dobrym materiałem do analizy działań PR-owskich osób odpowiedzialnych za promowanie Narodowych Sił Rezerwowych. Z jednej strony atrakcyjne reklamówki telewizyjne zachęcają do wstępowania do NSR, a z drugiej – de facto – służby prasowe MON pokazują jak w rzeczywistości ekscytująca jest ta służba.
Odmianą rutyny jest coś, co można nazwać „kampanijnością w działaniu”. Chodzi o pilne, ale nie do końca roztropne wykonywanie poleceń przełożonych.
Ostatnim przykładem jest obecność na portalach społecznościowych, czego propagatorem jest obecny minister obrony.
Na portalu Facebook dobrze prezentuje się – przygotowywany w Departamencie Prasowo-Informacyjnym – „ZOOM Z obiektywem obok munduru” . Atrakcyjne są profile Marynarki Wojennej , 11. Lubuskiej Dywizji Kawalerii Pancernej czy Wojsk Specjalnych .
Ale część osób zajmujących się wojskowym PR-em obecność na Facebooku traktują „po wojskowemu”: rozkaz był, to działamy. Ich aktywność ogranicza się do „lajkowania” – mówiąc internetowym slangem – wpisów dotyczących wojska, pochwał decyzji ministra i ministerstwa oraz udostępniania na swoich prywatnych profilach oficjalnych komunikatów.
Gdybym miał doradzać, to nigdy nie zasugerowałbym, żeby np. pracownicy DPI czy „prasowcy” na prywatnych profilach publikowali służbowe treści. A tak to teraz z boku wygląda.
Social media na rozkaz – to się niestety nie uda!
Z uwagą obserwuję aktywność ministra obrony w tej dziedzinie. Bezdyskusyjnie jest pierwszym szefem resortu, który tak aktywnie wykorzystuje Internet w pracy. W połowie lutego 2012 r. na swoim profilu na portalu Facebook zachęcił do dyskusji na temat przyszłości „Polski Zbrojnej”. Napisałem wtedy, że zanim zaczniemy mówić o trybiku jakim jest wojskowy tygodnik, warto się zastanowić jak ma działać cała PR-owska maszyna.
Wspominam o tym przykładzie, gdyż dowodzi on też zagrożeń płynących ze strony social media. Minister zachęcał do dyskusji, kilkadziesiąt osób podzieliło się uwagami, a decyzje o przyszłości gazety zapadły zanim dyskusja się rozpoczęła. Jeśli internauci przekonają się, że MON-owska komunikacja w social media działa tylko w jedną stronę, to za jakiś czas „lajkować” będą na innych profilach.

3. SZUKAĆ WSPARCIA NA ZEWNĄTRZ

Jak już wspominałem, „prasowcy” są nadmiernie obciążeni zadaniami nie związanymi z działaniami wizerunkowymi, wpadają w rutynę, często popełniają błąd oczywistości. Po prostu: jeśli kilka razy dziennie dostaje się „Sygnały” czyli resortowy przegląd mediów, to po jakimś czasie można dojść do przekonania, że Polacy niczym innym się nie interesują, jak tylko wojskiem. To nieprawda.
W jaki sposób stosunkowo szybko i efektywnie polepszyć funkcjonowanie struktur zajmujących się PR?
Na problem nr 1, czyli decydentów, podwładni raczej wpływu nie mają. Tymczasem to decydenci nadają ton polityce informacyjnej i mogą rozwiązać problem nr 2, czyli udrożnić struktury. Jeśli to ostatnie miałoby zostać wykonane solidnie, wymagałoby sporych zmian w strukturze MON. Dlatego – mimo prowadzonych prac koncepcyjnych – nie spodziewam się drastycznych zmian w np. zakresach kompetencji poszczególnych komórek organizacyjnych odpowiadających za działania związane z PR.
Jeżeli jednak rzecznik prasowy MON oraz dyrektor Departamentu Prasowo-Informacyjnego mają wsparcie ministra – gwarantujące mocną pozycję – mogą uporządkować sytuację w strukturach prasowo-informacyjnych. To już dużo.
Może wtedy uda się wprowadzić system wymiany informacji między komórkami przygotowującymi i publikującymi komunikaty na główne strony internetowe i do PAP? Może uda się wreszcie wypracować jeden szablon stron internetowych poszczególnych departamentów MON? Bo na razie każda z tych stron wygląda inaczej. Może uda się wprowadzić choć elementy identyfikacji wizualnej w Siłach Zbrojnych. Bo obecnie np. wizytówki wojskowych i pracowników cywilnych resortu to miks symboliki wojskowej, festiwal kolorystyki i liternictwa. Słowem to, co złośliwi nazywają „estetyką wojskową”.
Na rozwiązanie problemu nr 3, czyli lepszego przygotowania rzeczników prasowych, receptą jest częściowa zmiana trybu i zakresu szkolenia oraz bieżące wsparcie dla osób z najmniejszym doświadczeniem.
Szkolenia należy dostosowywać do poziomu szkolonych. W pierwszych etapach zajęcia np. z „zachowania przed kamerą” czy „zarządzania informacją w kryzysie” należy ograniczyć na rzecz zajęć praktycznych z podstaw, o których wspominałem powyżej. Szkoleni muszą zostać objęci systemem stałego i bezzwłocznego wsparcia merytorycznego.
Ostatni problem to sztampowość w działaniu. W tym wypadku należy brać przykład z rynku cywilnego: nawet mając własne komórki PR, duże firmy korzystają z usług zewnętrznych specjalistów. Wojsko powinno iść tym śladem. Ale pod dwoma warunkami: po pierwsze – nie tylko na poziomie doradców ministra. Po drugie: wyłącznie takich, którzy znają specyfikę służb mundurowych (nie ma tutaj miejsca, aby przypomnieć pomysły wysokiej klasy cywilnych fachowców, które były nietrafione, gdyż do wojska próbowano przenieść kopie rozwiązań z rynku cywilnego).
Zewnętrzni eksperci mogliby odpowiadać za bieżące wsparcie osób mniej doświadczonych. Powinni także wchodzić w skład zespołów pracujących nad istotnymi projektami.
Schemat współpracy byłby następujący: Od początku tworzenia np. Narodowych Sił Rezerwowych, wojskowi zajmowaliby się rozwiązaniami merytorycznymi, a przydzieleni do ich zespołów PR-owcy – spójnymi i długofalowymi sposobami wypromowania tematu.
Gdyby zostało to wdrożone, to strona internetowa NSR nie zaczynałaby się od odpychającego czytelnika zdania „Narodowe Siły Rezerwowe (NSR) stanowią integralną część systemu uzupełniania Sił Zbrojnych. Liczba stanowisk przeznaczonych dla żołnierzy NSR w jednostce wojskowej jest uzależniona od jej specyfiki i realizowanych zadań kryzysowych.”
Proszę mi pokazać młodego człowieka, który po takim wstępie z wypiekami na twarzy pochłaniał będzie kolejne – podobne – akapity?
Z punktu widzenia jakości kandydatów do NSR, w promowaniu tej formacji nieporozumieniem jest powszechne akcentowanie spraw związanych z należnościami finansowymi za służbę. Przekaz należy bowiem kierować do osób zainteresowanych wojskiem, a nie do bezrobotnych, poszukujących źródeł zarobkowania.
Ta swoista współpraca cywilno-wojskowa pozwoli osiągnąć pozytywne rezultaty. Wojskowi zadbają o jakość merytoryczną, a PR-owcy mający doświadczenie z rynku cywilnego wesprą profesjonalnie wypromowanie wskazanych tematów.
Dokładne omówienie tej koncepcji, opracowanej przez zespół osób, które pracowały w komórkach PR-owskich MON, to temat na inny referat.